Ausgangssituation: „Effiziente Märkte integrieren alle verfügbaren Informationen zu einem integrierten Meinungsbild“ – diese Einsicht ist unstrittige Ansicht praktisch aller Nationalökonomen. Überträgt man diese Erkenntnis auf die Bewertung von Deutscher Bank, Wirecard und N26, so stellt sich allerdings die Frage, ob diese Diskrepanzen zwischen Bruttoertrag, Rendite, Wachstum und bilanziellem Eigenkapital noch in einem vernünftigen Verhältnis stehen. 

Die Absurdität wird um so deutlicher, wenn man die Marktwerte für einen Euro Bruttoertrag bzw. einen Euro Eigenkapital miteinander vergleicht. Je nach Kennzahl besitzen Wirecard und N26 den 46-fachen Wert eines Euros Eigenkapital bzw. den 40-fachen Wert eines Euros Bruttoertrag (siehe Abbildung 1). 

Was sind die Treiber hinter diesen unterschiedlichen Sichten des Kapitalmarktes? Schwerpunkt der nachfolgenden Überlegungen ist dabei stets die Geschäftsmodell-, Kunden-, Ertrags- und Effizienzsicht. Risiken aus Kreditbüchern, Compliance- oder Rechtsstreitigkeiten finden in den nachfolgenden Überlegungen keine Berücksichtigung.

Sechs Thesen zur Bottom-up Revolution in der Finanzindustrie

Wir fassen unsere Überlegungen in sechs Thesen zusammen. Hierbei werden teilweise Trends vom Newsletter August 2018 bestärkt, aber es kommen auch neue und in Teilen deutlich konkretere Aspekte hinzu. Nachfolgend wird ein Überblick gegeben. In weiteren Newslettern werden die skizzierten Thesen an ganz konkreten Einzelbeispielen vertieft. 

These 1: Bestehende Fee-Pools schrumpfen nach der Zinsseite nun auch auf der Provisionsseite. Gleichzeitig bieten sich neue Ertragsmöglichkeiten für Banken (tlw. außerhalb ihres Kerngeschäfts), die sie nur zögerlich angehen (siehe Abbildung 2). 

Bei einer nachhaltig niedrigen Zinsprognose gehen wir zudem von deutlich sinkenden Provisionseinnahmen aus, die sich durch die günstigeren Angebote digitaler Lösungen sukzessive in den Erträgen der Finanzinstitute zeigen. Für 2025 wird dieser Wert um 20% niedriger als heute sein. Berücksichtigt man zudem die Notwendigkeit vieler Institute, die durchschnittliche CIR um 10% -Punkte zu senken, so gehen wir von einer erforderlichen Kostenreduktion von 30% bis 2025 aus. Hierbei ist die Nettokostenentwicklung gemeint – Preissteigerungen sowie Investitionen erhöhen diese Kostensenkungsnotwendigkeit weiter. Ein Minimum von – 10 bis 12,5 % p.a. für die kommenden fünf Jahre auf den bestehenden Kostenblock ist damit eine realistische Erwartung für die heute bestehende Personal- und Infrastruktur. 

Auf der anderen Seite gibt es Ertragsquellen, die Banken bisher nicht oder nicht ausreichend adressiert haben. Auf diese wird in den Thesen zwei bis vier eingegangen. 

These 2 - Neue Bankdienstleitungen: Acquirer und Payment Service Provider verdienen schon heute signifikant im E-Commerce Zahlungsverkehr (auch unter Einbezug von Zusatzdienstleistungen); das Wachstum wird durch das jährliche Wachstum von mehr als 20% p.a. bis 2025 getragen. 

Grundsätzlich ist der Bankenzahlungsverkehr ein niedrigmargiges Geschäft. Mit der niedrigen Zinssituation entfällt zudem der positive Ertrag aus dem Float, das heißt dem Sockelliquiditätsbestand im Zahlungsverkehr. Aus Bankensicht wird deshalb gerade der kleinteilige Zahlungsverkehr als unattraktiv betrachtet. 

Wirecard zeigt, dass sich diese Situation durch den kartenbasierten Zahlungsverkehr im Internet deutlich verändert hat. Das weltweite Ertragspotential für die Abwicklung des Zahlungsverkehrs wird aktuell auf € 460 Mrd. p.a. geschätzt. Für Deutschland allein bedeutet dieses einen Markt von aktuell rund € 5-7,5 Mrd., der bis 2025 auf mehr als € 20 Mrd. anwachsen wird. Maßgeblich getrieben wird dieses Volumen neben dem E-Commerce Wachstum an sich durch die Entwicklung des Kartenanteils im Internet. 

Hinzu kommen zusätzliche Umsätze über mobile Endgeräte, die nicht zwingend E-Commerce getrieben sein müssen.  

These 3 – Kundendialog: Bank- und Versicherungsprodukte konvergieren: Der Kunde möchte einen Dialog, der an seiner Lebenssituation ansetzt und ihn diesbezüglich in Bezug auf Altersvorsorge, Krankenversicherung, Risikoabsicherung, Vermögensabsicherung und Finanzierung optimal berät. Das resultierende Produktportfolio ist nur noch die sich daraus ergebende Konsequenz. 

Die Digitalisierung führt zu einem veränderten Kundenverhalten. Durch digitale Technologien emanzipiert sich der Kunde zunehmend selber und möchte verstärkt in die Lage versetzt werden, auch in Bezug auf seine Finanzprodukte informierte Entscheidungen treffen zu können. Dies gilt sowohl für den Dialog mit seinem Berater als auch die Nutzung rein digitaler Anwendungen im Internet. 

In der Konsequenz entscheidet der Kunde über seine Grundbedürfnisse in Bezug auf (1) Sicherung des Einkommens auch im Alter, (2) Absicherung gegen Gesundheitsrisiken und deren Behandlung, (3) die Absicherung des Vermögens gegen Schadensfälle, den Vermögensaufbau über (4) die Geldanlage als auch (5) die Finanzierung.  

Hierbei tritt für den Kunden die Frage, ob das Produkt von einer Bank, einem Versicherer oder einem sonstigen Finanzdienstleistungsunternehmen stammt, zunehmend stärker in den Hintergrund. Zieht man den Kostendruck auf den Vertriebsorganisationen der Anbieter hinzu, ist eine Konvergenz naheliegend. 

Erste empirische Erfahrungen innovativer „Start-up“-Ansätze zeigen auf, dass durch den wirkungsbasierten, integrierten Ansatz das 2,4 fache des bisherigen Ertrags pro Kunde mit lediglich 30% des bisherigen Aufwandes allein im beratergestützten Vertrieb erreicht werden können. Im November Newsletter werden wir hierzu eine konkrete Start-up Lösung vorstellen. 

These 4 – Neue Tätigkeitsfelder: Aufbauend auf Kundenzugang und -vertrauen als auch auf ausgewählter Infrastrukturkompetenz könnten Banken Ihre Geschäftsaktivitäten deutlich ausweiten; hierbei bieten sich sehr unterschiedliche Ansätze an

Die Frage, wie die vertrauensvolle Kundenbeziehung zum Bank- und/oder Versicherungskunden für den Verkauf weiterer Produkte genutzt werden kann, ist so alt wie das Gewerbe selbst. Neben dem aktuellen Ertragsdruck gibt vor allem die Verschiebung der Ökosystemgrenzen diesem Ansatz eine völlig neue Dimension. 

Amazon betreibt als Online-Einzelhändler eine der größten Cloud-Infrastrukturen der Welt. Banken bauen Portale, die Ihren Kernkunden Dienstleistungen über das eigene Bankprodukt hinaus anbieten (z. B. naontek der apobank) und sie werten die Kontodaten aus, um Empfehlungen für einen Wechsel des Stromanbieters zu geben (z. B. www.Finanzguru.de).  

Während große Einzelhändler immer kleinere Retailflächen im innerstädtischen Bereich mit breitem Produktangebot, hoher Selbstbedienungsquote und geringen Personalkosten profitabilisieren (siehe AmazonGo oder vergleichbare Ansätze in Deutschland), schließen Banken laufend Filialen in Premiumlagen. Auch hier ließen sich Synergien erzielen. 

These 5 – Betriebsmodell: Zwischen Kundenschnittstelle und Risikotragung etablieren sich zunehmend stärker digitalisierte Produktplattformen, deren Kostenvorteile bei keiner etablierten Plattform durch die laufende Optimierung der Infrastruktur erreicht werden können. Dieses wird den aktuell dominanten Trend der Optimierung der eignen Infrastruktur zwangsläufig um die flexible und kostengünstigere Nutzung reiner Digitalplattformen ergänzen. 

Wir vertreten eine klare Dreiteilung des zukünftigen Betriebsmodells von Finanzinstituten. Neben Kundenschnittstelle und Bilanz- und Risikotragung wird sich eine weitestgehend digitale Schicht der Produktbereitstellung etablieren. Hierzu gehören flexible Produktspezifikation ein, digitaler, oft cloudbasierter abschlussfähiger Workflow sowie flexibles, kundenindividuelles Pricing.

Auf Basis unserer Investitionstätigkeiten von Schumpeter Ventures können wir hier folgendes Beispiel aus der KFZ-Versicherungsindustrie aufzeigen. Während etablierte Versicherer rund 15% der Prämieneinnahmen für die Akquisition und laufende Betreuung des Versicherungsvertrags (ohne Schadensabwicklung) aufwenden, zeichnen sich rein digitale Anbieter aus dem Start-up Umfeld durch folgende drei Kernvorteile aus: 

  • Sehr schnelle Einführung neuer Produktvarianten in wenigen Tagen 
  • Kosten, die um 80% niedriger liegen 
  • Konsequente Auswertung der Daten 

Diese Vorteile sind langfristig auf der operativen Seite durch die bestehenden Infrastrukturen nicht erreichbar. Wir vertreten daher die These, das Start-ups oder digitale Ausgründungen der richtige Weg sind, um Abwicklungsstraßen mit dieser Flexibilität und Effizienz zu erreichen. Entscheidend wird daraufhin der Transfer kritischer Mengengerüste auf diese neuen Produktionswege sowie die Verzahnung mit Beratungsansatz und Buchungssystem sein. In Zeiten von universellen API-Schnittstellen sollte aber auch dieses abbildbar sein.

These 6 – Innovation: Nach Investition in Fintechs und InsurTech Unternehmen sowie wie der Gründung eigener Inkubatoren liegt aktuell der Schwerpunkt vieler Finanzkonzerne in einer zweigeteilten Strategie – einerseits werden die bestehenden Prozesse durch digitale Programmierungen sowie eine verstärkte Cloudnutzung ergänzt, andererseits werden rein digitale Tochtergesellschaften gegründet, um möglichst innovativ zu sein. Doch reicht die damit verbundene Entwicklungsgeschwindigkeit wirklich aus oder brauche ich nicht nach wie vor den externen Innovationsimpuls aus der Start-up Szene? 

Jedes größere Unternehmen oder jeder Unternehmensverbund muss hier eigene Eckpunkte setzen. Im Corporate Venturing der zweiten Generation bzw. der Strukturierung der Innovationsaktivitäten sollte dabei eine individuelle Synthese der Erfahrungen aus Strategiedialog und VC-Investitionserfahrungen eine Rolle spielen. 

Ausblick 

Die Vielfältigkeit der Entwicklungen und deren Abhängigkeiten machen die Frage der Entwicklung der Finanzindustrie nicht länger (nur) zu einem strategischen Top-Down-Thema, sondern marktliche Mechanismen sollten durch Versuch und Irrtum den Wert neuer Ideen bewerten. Dieses braucht aus Sicht eines Unternehmens auch stets die Öffnung nach außen. 

Die steigenden Bewertungen junger Unternehmen mit neuen, fokussierten Geschäftsmodellen können den Mehrwert neuer Modelle aufzeigen (siehe Abbildung 4). 

Drei Perspektiven sind bei der Analyse beispielsweise der Unicorn-Listen, d.h. der mit mehr als US$ 1 Mrd. bewerteten Geschäftsmodelle, zu differenzieren, um die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen: 

  • Neue Geschäftssysteme mit signifikanten Kostenvorteilen: Affirm, Coinbase, Robinhood, Transferwise oder Revolut entwickeln neue Produkte und Geschäftsansätze, die in der ein oder anderen Form in Deutschland und Europa eine maßgebliche Rolle spielen können 
  • Gehypte Ansätze, deren ökonomischer Vorteil sich Stand heute nicht sofort erschließt: Gusto, Kabbage oder Symphony haben gute technische Lösungen und in Teilen auch Geschäftsansätze, deren grundsätzlicher Charakter bzw. Vorteil für den europäischen Markt nicht zwingend sein muss 
  • China: Da hier alles groß ist, Datenschutz eine deutlich untergeordnete Rolle spielt und Kundenströme oft staatlich beeinflusst werden, sind diese Ansätze nur sehr eingeschränkt übertragbar und bewertbar. Lediglich mit dem Zeitpunkt der Integration in westliche Ökosysteme (z. B. Alipay bei Rossmann), sollte dieser Teil genauer betrachtet werden 

In der Konsequenz wird sich die Finanzindustrie in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren voraussichtlich deutlich stärker wandeln, als je zuvor. Dieses ist anstrengend, erfrischend und macht vor allem immer wieder den richtigen Ansatz auf dem Weg nach vorne erforderlich.  

Gerne stehen wir Ihnen hierbei mit unserem strategischen Beratungs-Know-how als auch der aktuellen VC-Investitionserfahrung zur Seite. 

Ihr 
Dr. Udo Bröskamp 

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