Die Deutschen Banken stehen aktuell – dank einer konjunkturbedingt niedrigen Risikovorsorge – wirtschaftlich gut dar. Doch nutzen sie die sich daraus ergebenden Möglichkeiten zur aktiven Gestaltung auch entsprechend konsequent? Wir gehen auf die wesentlichen Trends und den resultierenden Handlungsbedarf ein und skizzieren ganz konkrete Ansatzpunkte, die für praktisch alle Institute eine relevante „Checkliste“ darstellen.

Banken werden die Stahlkonzerne der 90er-Jahre.“ – dieser Satz von Ulrich Cartellieri nimmt Bezug auf die erforderlichen Strukturanpassungen in der deutschen Stahlindustrie in Folge der Überkapazitäten in den siebziger und achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Die erforderliche Konsolidierung der Produktionskapazitäten mündete zunächst in der Fusion der Friedrich Krupp AG mit der Hoesch AG in 1992 und in einer Fusion der verbleibenden zwei deutschen Stahlkonzerne Thyssen und Krupp zur ThyssenKrupp AG in 1999.

Nach der Finanzkrise 2008 wurde dieser Ausspruch häufig wiederholt, um auf die Umgestaltungserfordernisse im Bankensektor hinzuweisen. Kapital- und Liquiditätsengpässe, neue regulatorische Anforderungen sowie der Anpassungsdruck auf der Kostenseite waren Haupttreiber für diese Analogie. Aktuell stellt sich wieder die Frage nach der zukünftigen Struktur des Bankensektors, diesmal getrieben durch niedrige Erträge insbesondere im Zinsgeschäft, eine fortlaufende Regulatorik sowie eine verstärkte Digitalisierung der Branche. Private Equity Firmen beteiligen sich verstärkt an Deutschen Finanzinstituten und Analysten der Beratungsgesellschaften prognostizieren einen massiven Rückgang der Anzahl der Finanzinstitute.

Bewahrheitet sich also die Prognose von der Entwicklung analog zur Stahlindustrie?

Ergebnissituation und aktuelle Trends

Schaut man auf die Jahresergebnisse 2017, so geht es der deutschen Banklandschaft - abgesehen von Sondereffekten wie die Krise der Schifffahrt sowie Rechtsrisiken einzelner Institute - aktuell operativ gut.

Gleichzeitig misst der Kapitalmarkt den Banken eine hohe Konjunkturabhängigkeit zu und fordert so mit einer Verzinsung von wenigstens 7,8% gegenüber einem Durchschnitt von 6,0% eine um 30% höhere Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Warum ist das so?

Aktuelle Trends in der Bankenlandschaft, die jeder kennt und für sich in der ein oder anderen Form analysiert hat:

  • Mit einer Normalisierung der Risikokosten reduziert sich die Ergebnissituation vieler Institute signifikant und die Eigenkapitalrendite sinkt in den niedrigen einstelligen Prozentbereich bzw. in den negativen Bereich.
  • Die Kostensituation vieler Institute ist nach wir vor signifikant und ein Großteil des Investitionsbudgets als auch der personellen Kapazitäten der Banken ist in regulatorischen Anforderungen oder dem erforderlichen Umbau zur Kostenreduktion gebunden. Selbst nach Abschluss von BCBS, IFRS 9 oder dem TRIM-Prozess werden die Prüfprozesse der Aufsicht weiterhin hohe Investitionen nach sich ziehen.
  • Praktisch jede Bank hat sich mit Einzelaspekten der Digitalisierung auseinandergesetzt, Eigeninitiativen ergriffen oder sich an jungen Fintech-Unternehmen beteiligt. Das dafür zur Verfügung stehende Budget ist signifikant, aber verglichen mit den zuvor skizzierten regulatorischen Investitionen (noch) absolut nachrangig. Die daraus in den kommenden Jahren unmittelbar zu erwartenden zusätzlichen Ertragseffekte sind überschaubar.

In der Konsequenz – und in Analogie zum obigen Bild der Stahlindustrie – liegt die These nahe, dass Fusion, Kauf und Kostenmerger die einzig sinnvollen Antworten auf die skizzierten Herausforderungen sind. Doch ist das wirklich so?

Ein vertiefter Blick legt klare Entwicklungsmuster offen

Schaut man nun genauer auf ausgewählte Aspekte der aktuellen, insbesondere auch digitalen Entwicklungen, so zeigen sich sieben Aspekte mit erstaunlicher Klarheit auf:

  • Trend 1 – Reduktion und Verlagerung im Gesamtfeepool: Der Gesamtfeepool im deutschen Bankenmarkt, wird sich über die Effekte aus dem Niedrigzinsumfeld gerade bei den Provisionserträgen weiter reduzieren und zudem deutlich verschieben. Ausgehend von einer Basis von rund € 100 Mrd. Bruttoerlösen p.a. wird sich dieser Pool strukturell auf weniger als € 80 Mrd. bis Ende 2030 reduzieren. Treiber sind dabei neue, kostengünstigere Lösungen, die insbesondere die Provisionserlöse weiter reduzieren werden. Nur zwei Beispiele seien an dieser Stelle exemplarisch erwähnt:
    • Publikumsfonds: Investiert ein Privatkunde heute in einen Publikumsfond, so zahlt er einen Ausgabeaufschlag von bis zu 3% sowie eine laufende Gebühr von rund 1,5 % p.a.. Neue Robo-Advice Lösungen bietet das gleiche Anlageprofil zu 0,5% laufenden Kosten an. Setzt sich dieser Trend durch, könnten sich die Provisionseinnahmen im Publikumsfondsgeschäft auf weniger als ein Drittel reduzieren.
    • Schuldscheindarlehen: Viele Kreditnehmer refinanzieren sich über Schuldscheindarlehen, die von den Kapitalmarkteinheiten der Banken arrangiert und anschließend bei Investoren platziert werden. Zukünftig kann dieser Prozess standardisiert über Kreditmarktplätze abgewickelt werden. Für eine € 100 Mio. Finanzierung reduziert sich der Bruttoertrag von heute mehreren hunderttausend Euros auf einen fünfstelligen Betrag.
    • Eine erste Betrachtung entlang einzelner Kundengruppen und Produkte erlaubt die Gesamtabschätzung der zukünftigen Ertragsmöglichkeiten (siehe Abbildung 2).
  • Trend 2 – Neutrale Marktplatzanbieter als neue Marktteilnehmer: Aktivitäten verlagern sich von den Banken auf neutrale Drittanbieter, die einen besseren Service und eine ansprechendere Funktionalität bieten. Was der Personal Finance Manager für den Privatkunden ist, wird in Zukunft der Marktplatz für Finanzprodukte für Geschäfts- und Unternehmenskunden werden. Das Kundenbedürfnis nach einem Prozess, einer Stelle für den Einkauf von Produkten bei unterschiedlichen Banken sowie die einheitliche, gesamthafte Abbildung wird hier zu neuen Wegen führen. Dieses ist gleichzeitig die zukünftige Herausforderung für die Weiterentwicklung der Vielzahl der Portale, die Banken in den vergangenen Jahren (richtigerweise) für Ihre Kunden entwickelt haben.
  • Trend 3 – Kundenverständnis und künstliche Intelligenz: Das bessere Kundenverständnis sowie individualisierte Preisansätze erlauben die Generierung von Zusatzerträgen, die sich direkt im Ergebnis wiederspiegeln. Die hierzu erforderliche Datengrundlage, eine laufende Optimierung der künstlichen Intelligenz und deren gezielter Einsatz sind Erfolgsfaktoren, an denen gearbeitet, die aber in ihrem Reifegrad noch weit vom best-practice Standard anderer Industrien entfernt sind.
  • Trend 4 – Produktentwicklung mit dem Kunden: Auch das wirtschaftliche Umfeld der Bankkunden ändert sich in hoher Geschwindigkeit. Aus diesem Grund werden zukünftig Bankprodukte, Lösungsangebote und Services verstärkt gemeinsam mit Kunden entwickelt. Der Automobilbauer kreiert ein Mobilitätsökosystem, in dem kleinvolumige Zahlungen eine große Bedeutung haben, sei es für die Nutzung eines Fahrzeugs, Parken, Tanken oder den Erwerb sonstiger Zusatzdienstleistungen aus dem PKW heraus. Auch die Zahlungen für Apps sind ein Prozess, der selbst bei Apple noch nicht optimal gelöst ist. Da in vielen Fällen auch hier die Lösungen nicht in einem Schritt gefunden werden, müssen Banken neue Dialog- und Interaktionsformen mit Ihren Kunden finden.
  • Trend 5 – Cyber Security: Neue regulatorische Anforderungen sowie neuartige und sich immerzu verändernde technische Bedrohungen erzwingen ein Umdenken und massive Investitionen. Drei exemplarische Gründe hierfür sind:
    • Prozessual-organisatorische Aspekte der europäischen Datenschutzgrundverordnung
    • Andauernde Bedrohungen durch Hackerangriffe auf die Infrastruktur der Banken, den Endkunden und dessen Onlinebanking als auch Angriffe von Innen
    • Die Dynamisierung der Infrastruktur mittels Cloud Nutzung sowie die laufende Einbindung von Security Operations Centern.
  • Trend 6 – Änderungsresistenz von Mensch und Maschine: Bestehende Organisationen tun sich äußerst schwer, weitreichende Änderungen wirklich umzusetzen. Bei vielen Mitarbeitern bestehen (unterschwellige) emotionale Hürden, die verhindern, dass sich neue Ideen kraftvoll entfalten. Gleichzeitig sind die meisten IT-Landschaften so verwoben und teilweise regulatorisch optimiert und monolithisch ausgeprägt, dass agile Vorgehensweisen zur Neu- und Weiterentwicklung sowie flexible, cloudbasierte Lösungen praktisch unmöglich sind.
  • Trend 7 – Zeitmangel der Führungskräfte: Führungskräfte sind zunehmend zwischen dem operativen Tagesgeschäft, der Arbeit in zukunftsorientierten Projekten und der täglichen Mitarbeiterführung hin- und hergeworfen. Kaum eine Führungskraft hat die Zeit und Muße, sich einer zukünftigen Fragestellung oder einem neuen Geschäftsmodell über einen längeren Zeithorizont zu widmen. In der Konsequenz werden viele Themen nicht über die erforderlichen 18 bis 36 Monate mit gleicher Intensität begleitet und sind damit oft zum Scheitern verurteilt.

Was ist aus Sicht der Banken zu tun? Wo führt dieses hin?

Die aktive Gestaltung der eigenen Zukunft ist aktuell nicht nur eine Last, sondern bereitet aufgrund des hohen Innovationsgrades und der einmaligen Mischung aus erforderlichem strategischen Verständnis und dem Aufbau ganz konkreter, oft auch im kleinen beginnenden Lösungsansätze viel Freude. Fünf Empfehlungen ergeben sich für die Führungskraft einer Bank Stand heute:

  • Empfehlung 1 – Überprüfung des Geschäftsportfolios und Entwicklung eines klaren Zielbildes der eigenen Rolle in 2025:
    • Wie werden sich die Ertragsmöglichkeiten in meinen Kernsegmenten entwickeln? Wo gibt es die größten Abschmelzungen? Wo kann man dazu gewinnen?
    • Welche Rolle in einer fragmentierten Wertschöpfungskette will ich spielen? Drei Kernrollen stehen dabei zur Auswahl: (1) Kundenschnittstelle, Vertrieb und Produktgestaltung, (2) Prozessabbildung und IT und (3) Eigenkapital und Bilanz. Dabei können die Rollen in unterschiedlichen Kundensegmenten unterschiedlich ausfallen.
    • Muss ich einige radikalere Schritte vorbereiten? Hierzu könnten eine konsequentere Segmentierung der eigenen Aktivitäten gehören, der Verkauf und Zukauf von Teilgeschäften oder die konsequente Bündelung gerade von Bearbeitungsaktivitäten mit anderen Anbietern.
  • Empfehlung 2 – Mehrere Wege zur Innovation (entkoppelt vom Tagesgeschäft): Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit werden in jedem Fall entscheidende Erfolgsfaktoren sein. Da nicht von vornherein analytisch absehbar ist, welches der richtige Weg ist, sind mehrere Optionen gleichzeitig zu ziehen: (1) die Entwicklung eigener digitaler Lösungen, (2) die Gründung eigener Digitalaktivitäten sowie (3) die Investition in vielversprechende Start-ups. Ein straffes Management des Portfolios erlaubt, den richtigen Weg zu finden.
  • Empfehlung 3 – Laufende Optimierung der bestehenden Operations: Kostendruck und Regulatorik machen eine laufende Optimierung der eigenen Strukturen und Prozesse erforderlich. Hierbei sind zwei Fragen immer wieder strategisch zu beleuchten: (1) Haben meine Aktivitäten die kritische Größe, um die avisierte Infrastruktur zu finanzieren? Insbesondere in Teilen des Kapitalmarktgeschäfts werden viele hier an Ihre Grenzen stoßen. (2) Entwickle ich Teile meiner Infrastruktur organisch weiter oder muss ich diese grundsätzlich neu aufsetzen. Hier fehlt es oft an dem Mut, Dinge grundsätzlich anders zu machen.
  • Empfehlung 4 – Freiraum für Führungskräfte: Führungskräfte haben in der Regel zu wenig Zeit, gerade neue Ideen über einen längeren Zeitraum und mit der entsprechenden Liebe zu Detail zu verfolgen. Hier sollten bewusst die besten Leute auf die neuen Themen gesetzt werden und zwar mit vollen Commitment.
  • Empfehlung 5 – Möglichst viele Mitarbeiter in neuen Strukturen mitnehmen und alte Strukturen aufbrechen: Die Abstoßtendenzen gegenüber strukturellen Neuerungen erweisen sich in einer Vielzahl von Fällen als fundamental. Eine positive Einstellung zur Änderung, die Bereitschaft, Fehler zuzugeben und zu korrigieren sowie konkrete kleinere und mittlere Erfolge auf dem Weg nach vorne spielen hierbei eine große Rolle.

Fazit

Die vorangehenden Überlegungen haben gezeigt, dass die vor den Banken liegenden Änderungen nicht einfach wie in der Stahlindustrie in der Konsolidierung und dem Abbau von Kosten liegen, sondern deutlich differenzierter sind.

Gleichzeitig werden Banken zunehmend vor fundamentale Fragestellungen gestellt, die eine grundsätzliche Überarbeitung der eigenen Geschäftsschwerpunkte erforderlich machen. Hierzu gehören in einem zweiten Schritt auch Portfoliokorrekturen durch Zu- und Verkäufe. In Summe gilt aus dieser Perspektive eher „Banken werden die Energiekonzerne der 2020er Jahre“.

Das es im Ergebnis weniger Finanzinstitute geben wird, ist dabei auch klar. Wie stark dieser Trend sein wird, hängt aber ganz maßgeblich von den strukturellen Aufstellungen des öffentlich-rechtlichen Sektors als ganzem, der Entwicklung der Volks- und Raiffeisenbanken auf der Primärstufe sowie der Fähigkeit zum konsequenten Outsourcing ab. Digitalisierung erlaubt dabei auch die Vielfalt an der Kundenschnittstelle sowie kleine Bilanzen vorausgesetzt die durch Fixkosten bestimmten Abwicklungstätigkeiten lassen sich bündeln.


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