„Ich fühl mich wohl! Es ist doch halb so schlimm! Home-Office klappt doch gut! Die Frühwarnindikatoren zeigen bisher keine außergewöhnlichen Risiken. Unser Geschäftsergebnis ist positiv!“ sind nur einige der Aussagen, mit denen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter etablierter Finanzinstitute in einer scheinbar „heilen“ Welt befinden.

These 1:

 

„Der Schein trügt – die oberflächlich (noch) geringen Auswirkungen der Corona-Krise täuschen über einen fundamentalen Verlust an Wettbewerbsfähigkeit etablierter Finanzinstitute hinweg!“

„Ich fühl mich wohl! Es ist doch halb so schlimm! Home-Office klappt doch gut! Die Frühwarnindikatoren zeigen bisher keine außergewöhnlichen Risiken. Unser Geschäftsergebnis ist positiv!“ sind nur einige der Aussagen, mit denen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter etablierter Finanzinstitute in einer scheinbar „heilen“ Welt befinden.

So ist bisher der Kundenverlust bei Finanzinstituten eingeschränkt, der Erlösabfluss an Neo-Banken und -Versicherungen sowie an Start-ups verglichen zum Gesamtmarkt vernachlässigbar und die erwarteten Risiken sind nicht mit der Härte und Geschwindigkeit eingetroffen, in der diese erwartet worden sind. Zudem haben die Institute trotz weitgehender Home-Office-Aktivitäten auch so funktioniert. Wird Dynamik entfaltet, so vor allem im weiteren Kostenabbau, der Einhaltung immer schärfer werdender regulatorischer Standards als auch in der Abwehr zunehmender Cyber-Angriffe.

Doch der Schein trügt! Weder reicht das skizzierte „Pflichtprogramm“, noch bleibt die Welt stehen.

So zeigt Abbildung 1 nachdrücklich, dass sowohl in Deutschland mit immer wiederkehrenden Corona-Einschränkungen zu rechnen ist und diese ausgewählte Branchen wie den Tourismus, das Gastgewerbe oder den stationären Non-food Einzelhandel besonders und nachhaltig treffen werden. Gleichzeitig wird die Diskrepanz zu den Entwicklungsländern durch die deutlich schleppendere Corona-Bekämpfung weiter erhöht.

 

These 2: 

Die Entwicklung der Marktwerte unterschiedlicher Unternehmensgruppen zeigt die eklatante Differenz in der Zukunftsfähigkeit alter industrieller Modelle inkl. der Finanzindustrie verglichen zu den etablierten Technologiekonzernen wie auch zu der Aufholjagd der FinTech- und InsurTech-Unternehmen.

Spätestens seit Milton Friedman wissen wir, dass der Kapitalmarkt Informationen bündelt und in Preisen abbildet. So ist die zunehmende Diskrepanz in der Marktwertentwicklung der großen Technologiekonzerne, etablierter Finanzinstitute als auch junger Start-up Unternehmen ein klares Warnsignal!

Abbildung 2 zeigt dabei drei Trends, die sich getrieben durch die Corona-Krise noch klarer herauskristallisiert haben:

  1. Die großen Technologiekonzerne sind 5x so viel wert wie die größten Pharma- oder Bankunternehmen. Gegenüber der Automobilindustrie ist dieser Faktor sogar 10x (ohne Tesla).
  2. Die Bewertungsdynamik zwischen etablierten Finanzinstituten und Start-Ups ist über die Corona-Krise weiter auseinandergelaufen. Während erstere gerade den Wert halten konnten, haben sich die Werte der jungen Wachstumsunternehmen fast verdreifacht.
  3. In der Konsequenz machen Fintechs einen immer größeren Anteil verglichen zum Wert etablierter Institute aus.

In der Konsequenz heißt dieses, dass die Kapitalmarktinvestoren sowohl den Technologiekonzernen aber vor allem auch den neuen Start-up Unternehmen in der Finanzindustrie die deutlich höhere Gestaltungskraft auf dem Weg nach vorne zusprechen.

 

These 3a:

Das fundamentale Kundenverhalten ändert sich nachhaltiger als zunächst erkennbar. Trotz allem ist auch in Zukunft der persönliche Vertrieb mit einer starken digitalen Unterstützung ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Mit der Corona Krise hat sich auch das Kundenverhalten deutlich in Richtung der vermehrten Nutzung digitaler Medien verschoben. Trotz allem ist dieses keine Einbahnstraße – gerade dem persönlichen Dialog mit einem Berater wird in Zeiten der Unsicherheit eine hohe Bedeutung beigemessen. Dass nach einem persönlichen Kennenlernen auch die Videokonferenz oder andere digitale Wege dabei ein Hebel sind, ist selbsterklärend.

Nun ist HYBRID nicht gleich HYBRID! Etablierte Konzerne kommen aus dem angestammten Betreuungs- und Beratungsmodell und ergänzen es um digitale Vertriebswege. Hierbei verkaufen Banken im Kern Bankprodukte, der Versicherungsvertrieb die langjährig bewährten Versicherungsprodukte mit punktuellen Innovationen.

Neue hybride Modelle folgen eher einem Ansatz, der bisher in seiner Grundlogik den unabhängigen Finanzvertrieben vorbehalten war: Aus dem Bedarf des Kunden kommend werden alle Produkte – unabhängig ob diese von Banken oder Versicherungen bereitgestellt werden – angeboten. Bessere digital unterstützte Beratungslogiken, der schnelle unabhängige Produktvergleich, die reine digitale Abschlussstrecke, ein transparentes Reporting sind Kernelemente, die für den Kunden ein ganzheitliches, nachvollziehbares Beratungserlebnis schaffen und zudem auf Wunsch genug Freiraum für die eigene Beschäftigung mit den Themen lassen. Kundenzufriedenheit und Abschlussquoten sind entsprechend mehr als doppelt so hoch. Die interne Bearbeitungszeit reduziert sich gleichzeitig um bis zu 60%.

Wir sehen diesen ganzheitlichen digitalen Ansatz für Bank- und Versicherungsprodukte als Erfolgsmodell für die Zukunft (siehe Abbildung 3). Für etablierte Institute lässt sich dieser nur in einem Neustart parallel zu bisher laufenden Mischmodellen realisieren.

These 3b:

Neue Wettbewerber bieten deutlich günstigere Produkte mit klar definierten Merkmalen und deutlich schlankeren Prozessen. Die damit verbundene Transparenz lässt in der Breite oligopolistische Margen schneller als erwartet abschmelzen.

Die Digitalisierung bewirkt einen zweiten disruptiven Innovationsschub. Produkte werden in ihre Kernbestandteile zerlegt und in jedem Einzelelement optimiert. Digitale Plattformen senken die operativen Kosten, Daten erlauben eine individuellere Kalkulation von Schadens- und Risikokosten und die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette über bisherige Institutsgrenzen hinweg schafft weitere Ansatzpunkte der Optimierung. Das Segment der Sach- und Haftpflichtversicherungen ist ein typisches Beispiel in diesem Umfeld (siehe Abbildung 4).

Im Bereich der Investmentprodukte führt die Zerlegung in Teilkomponenten bereits wieder in die entgegengesetzte Richtung. Nachdem ETFs und Roboadvisor Margen haben senken lassen, führt spätestens die Absenkung der Mindestverzinsung der Lebensversicherungen auf 0,25% zu der aktiven Suche nach neuen, alternativen Assets, die auch im Rahmen von Publikumsfonds und Sparplänen angeboten werden können. Eine Verzinsung der Underlyings von 10% und mehr nimmt gleichzeitig auch den Druck von der Gebührenstruktur. Qualität geht vor maximale Kosteneffizienz. Auch das ist etwas, was viele Anbieter erst wieder lernen müssen, da trotz allem maximale Transparenz vom Kunden verlangt wird. Wer hier die ersten Standards schafft, wird zukünftig überproportional profitieren – zumal eine signifikante Änderung des Zinsniveaus im Euroraum aus Stabilitätsgründen auf Jahre nicht zu erwarten ist.

Anmk.: Italien und damit auch italienische Finanzinstitute würden bei einer erheblichen Anhebung des Zinsniveaus aus dem Gleichgewicht geraten, was die gesamte Finanzarchitektur Europas ins Wanken bringen würde.

These 4:

Trotz Corona – aus rein ökonomischem Erfolgsdruck heraus – müssen sich junge Unternehmen viel schneller weiterentwickeln als ihr Umfeld. Dieses „Dynamik-Differential“ steht in massivem Gegensatz zu dem Verhalten in etablierten Unternehmen.

In der Konsequenz hat die Corona Krise zu einer deutlichen Verschärfung der Diskrepanz in der Entwicklungsdynamik von etablierten Instituten und jungen Unternehmen geführt. Die einen laufen schneller, die anderen werden in ihrer Dynamik durch die Corona Maßnahmen gebremst.

Das resultierende Dynamik-Differential ist eklatant! Auch wenn es auf Jahre durch die Substanz der etablierten Institute noch überlagert wird, so wird die Marktbewertung diese neuen Realitäten deutlich schneller in die Gegenwart holen und für viele Vorstände und Geschäftsführer handlungsrelevant werden. Nur wer sich jetzt richtig aufstellt, kann diesem Trend begegnen.

 

These 5:

Doch auch die jungen Unternehmen kämpfen mit der Gewinnung neuer Kunden und Assets. So zeigt sich bereits jetzt im Kleinen, was uns in Zukunft erwarten wird. Der Buy & Build Ansatz wird der nächste wichtige Schritt für die Schaffung neuer Marktstrukturen. Neben Innovationen werden dabei eine klare Strategie, Finanzkraft und Transaktionserfahrung gefragt sein.

Die größte Herausforderung junger Unternehmen ist – nach einem Ersteffekt – die nachhaltige Gewinnung neuer Kunden. In der Regel werden im Fintech und Start-up Bereich die ersten 1.000 Kunden mit Customer Acquisitions Costs (CAC) von € 35 pro Kunde gewonnen und die ersten 10.000 liegen bei € 75-125 pro Kunde. Doch danach wird es teuer und anstrengend. So liegen die CACs bei einigen Unicorns auch in Deutschland mittlerweile bei € 250 bis € 1.000 bei gleichzeitigen jährlichen Erlösen von € 25-150. Das diese Modelle auch bei deutlich effizienteren Plattformen nicht langfristig tragfähig sind, ist evident.

Eine Antwort wird ein aktiver Buy&Build Ansatz sein. Junge Unternehmen schaffen in einem ersten Schritt kundenfreundlichere Beratungsansätze, schlankere Prozesse oder bessere Produkte. In einem zweiten Schritt gewinnen sie nicht nur eigene Kunden, sondern schaffen einen permanenten Zufluss über Kooperationen oder auch den aktiven Erwerb von Kunden- und Produktportfolien. Schumpeter Ventures, ein neuer frühphasiger VC-Fonds für die Fintech- und InsurTech-Industrie verfolgt diesen Ansatz konsequent und sehr erfolgreich beim Aufbau junger Unternehmen. Auch dieses ein Beispiel, wie Geschäftsentwicklung in Zukunft laufen kann.

 

These 6:

Die „Überbewertung“ junger Unternehmen als auch die Bewertungsabschläge auf etablierte schaffen hierbei neue Realitäten, die durch aktionistische Investoren realisiert werden. Dass dabei auch Industriegrenzen verschmelzen können, ist nur eine weitere Komponente dieses fundamentalen Wandels.

Die Automobilindustrie liegt in ihrem strukturellen Umbruch bereits einige Jahre vor der Finanzindustrie. Sieht man dann, dass Tesla bei 5% des Autoabsatzes von VW, den fünffachen Marktwert besitzt, so verschieben sich die Realitäten doch deutlich. Ein Sharedeal – auch wenn in diesem speziellen Fall aufgrund der Eigentümerstruktur ausgeschlossen – würde dazu führen, dass die VW Aktionäre lediglich 18% des fusionierten Konzerns halten würden, auch wenn Autoabsatz und Umsatz das 15-20 fache in die umgekehrte Richtung erwarten lassen würden. Vor einigen Jahren wollte das VW-Management Tesla noch für einen einstelligen Milliardenbetrag erwerben. So ändern sich die Zeiten in wenigen Jahren!

Schaut man auf die aktuelle Bewertung von Fintech- und InsurTech-Unicorns, so ist der Zeitpunkt nicht mehr allzu fern, in dem Verhältnisse wie in der Automobilindustrie zu erwarten sind. Die absoluten Bewertungsdimensionen in den USA als auch die Diskrepanz zwischen Substanz und Bewertung in Deutschland lassen hier aufhorchen.

 

These 7:

Wer hierbei die Federführung erhält, hängt ganz maßgeblich von der Wiedergewinnung der unternehmerischen Gestaltungskraft nach der Corona-Krise oder auch unter mittelfristig einschränkenden Corona-Rahmenbedingungen ab.

 

Das aktuelle Dynamik-Differential, welches sich durch die Corona-Krise ergeben hat, ist keine Einbahnstraße. Wer die gestalterische Oberhand erhalten wird, hängt dabei von der Entwicklung in den drei Kerngruppen ab:

  • Etablierte Unternehmen: Bestehende Kundenanzahl und Vertragsbestände werden auf neue, digitale Plattformen verlagert. Problem: die Bindung durch das operative als auch das regulatorische Pflichtprogramm legt viele Institute lahm, die finanziellen Ressourcen lassen oft nicht den erforderlichen Spielraum und die erforderliche Zeit der Umsetzung geht oft über den individuellen Planungshorizont des einzelnen Entscheidungsträgers hinaus.
     
  • Junge Wachstumsunternehmen: Deutlich schlankere und flexiblere Technologieplattformen genauso wie die kompromisslose Neugestaltung der Produkte sind die Basis für Marktanteilsgewinne. Kosten der Kundengewinnung, ein schnell skalierender Talentpool sowie die erforderlichen managerialen Kapazitäten sind die Kernherausforderungen.
     
  • Professionelle Kapitalinvestoren mit gestalterischem Anspruch: Ihnen könnte eine katalytische Wirkung bei der Neugestaltung der Industrie zukommen. Allerdings fehlt den Venture Capital Investoren oft die Fähigkeit und auch der Wille zur aktiven Transformation. Für Private Equity Häuser sind viele Deals noch zu klein, zudem stellt der hohe Grad der technologischen Komplexität genauso wie das Verhalten und Selbstverständnis der Mitarbeiter neue, zumindest aber in der Dimension noch nicht dagewesene Herausforderungen.

 

Wer am Ende die größte Wertschöpfung realisiert, ist offen. Aktuell haben ausgewählte Start-ups getragen durch astronomische Kapitalinvestitionen und Bewertungen die größte Erfolgschance, zumal die professionellen Kapitalinvestoren entweder (noch) zu klein sind oder sich an die skizzierte Umgestaltung nicht herantrauen. Dieses wird sich in den kommenden Jahren ändern. Abgeschlagen drohen die etablierten Unternehmen weitgehend nur noch von der Substanz zu leben.

So bleibt für die Entscheidungsträger in allen drei Gruppen die Fragen nach dem für Sie richtigen und auch machbaren Weg.

 

Zeit für die grundlegende Neuausrichtung oder einfach nur die stringente operative Umsetzung.

Hierbei helfen wir gerne – rufen Sie uns an!

 

Ihr

Dr. Udo Bröskamp

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